Corporate Identity im digitalen Zeitalter
Eine Unternehmensmarke ist mehr als ein Logo, mehr als Aussehen. Diese Elemente helfen den Kunden, die Marke zu speichern. Das ist deren Aufgabe. Die Marke bildet im Kopf der Kunden immer ein Gesamtbild, ein Netzwerk. Alle Erfahrungen werden assoziativ verknüpft zu einem Eindruck. Dieser Eindruck, das Marken-Image, lenkt das Verhalten in allen Entscheidungssituationen. Das Markenbild hat damit höchste wirtschaftliche Bedeutung. Mehr denn je:
In einer Zeit zahlreicher Medien, auch immer wieder neuer Medien ist die Bedeutung der Marke gewachsen. In einer Zeit intensiven Austauschs untereinander hat die Bedeutung der Stimmigkeit des Gesamtauftritts zugenommen, Authentizität erfährt Bevorzugung.
Corporate Identity, die Erkennbarkeit eines Charakters, und das Management der Corporate Identity sind für Unternehmen in turbulenter Umwelt entscheidend im Wettbewerb. Nur mit einer starken Identität lässt sich gewinnen.
Corporate Identity-Management ist ein unternehmensweiter Ansatz. Alle Beschäftigten werden einbezogen. Die Entwicklung dauert. Es ist eine Form von Veränderungsmanagement. Eine echte Anforderung.
Wer eine große Aufgabe im Unternehmen angeht, ist gut beraten, sich erst einmal gut vorzubereiten. Die Erfahrung lehrt: die Güte der Vorbereitung entscheidet am Ende über den Erfolg des Projekts. Das gilt insbesondere bei unternehmensweiten Projekten.
Durchweg leiten uns im Management:
- Ziel: was wollen wir erreichen?
- Instrumente: welche Ressourcen setzen wir ein?
- Ergebnis: wie messen wir den Grad unseres Erfolgs?
Damit beginnen wir auch bei der Vorbereitung:
Wegweisend für Veränderungs-Management ist die Arbeit von John P. Kotter ( Leading Change ). Sein Vorgehen in acht Schritten, angepasst für unsere Aufgabe, ermöglicht ein wirkungsvolles Corporate Identity-Management.
In acht „I“ zum Ziel:
Wer etwas erreichen will, muss steuern. Das Corporate Identity-Management bezieht sich auf das gesamte Unternehmen. Wie kann Wirkung unternehmensweit erzielt werden?
Basisprinzip erfolgreicher Steuerung ist die Beteiligung. Die Mitarbeiter benötigen eine Vision, bei der alle gerne mitmachen. Und dann geht es um das Mitmachen. Dan Ariely hat den Begriff „Ikea-Prinzip“ geprägt: was ich selbst gemacht habe, nehme ich an, dafür setze ich mich sogar ein. Die Wertschätzung der eigenen Leistung ist überragend.
Wir wollen uns aufstellen als interessanter Charakter für unsere Kunden. Was aber ist ein interessanter Charakter in unserem Metier für unsere Kunden? Es ist eine anspruchsvolle Aufgabe, das zu beantworten.
Wir brauchen Kundenkenntnis.
Dafür verfolgen wir zunächst einmal die Diskussionen im Netz. Dabei beachten wir, dass Kunden und Nicht-Kunden über unsere Marke sprechen. Dabei beachten wir auch, dass viele Kunden nicht mitsprechen, sondern nur zuhören.
Das entscheidende Instrument für tiefe Kundenkenntnis ist immer qualitative Marktforschung.
Die häufigsten Methoden sind entweder Tiefeninterviews oder Fokusgruppen. Heute wird manchmal ein Hirnscanner ergänzend genutzt. Auch der untrennbare Zusammenhang zwischen Körper und Gehirn dient für verschiedene Verfahren: so EDR-Messungen oder Eyetracking.
Die Schwierigkeit, vor der wir oft stehen: Kunden können gar nicht genau sagen, warum sie eine bestimmte Marke bevorzugen. Das hat sich ergeben auf dem Erfahrungsweg der Kunden: eigene und fremde Erfahrungen, Impulse durch die Kommunikationsmaßnahmen. Was wie zustande gekommen ist, können Kunden nicht wiedergeben: die Psychologie spricht von einem „Information Chunk“, einer Informationseinheit im Gehirn zur Organisation des Verhaltens.
Wir bezeichnen dieses in Bezug auf die Marke als Image. Das Kaufverhalten ist in höchstem Maße davon abhängig.
Deshalb benötigen wir psychologische Ansätze, die in die Tiefe gehen. Das Repertoire der qualitativen Marktforschung ist umfangreich und wird entsprechend der Fragestellung justiert.
Ob wir bei unseren Kunden etwas erreicht haben, lässt sich nur feststellen, wenn wir den Anfang messen und in regelmäßigen Abständen den jeweils neuen Status. Gibt es veränderte Assoziationen? Gibt es veränderte Zuordnungen? Gibt veränderte Vorlieben?
Das Management kann erst zufrieden sein, wenn sich im Kopf der Kunden etwas bewegt hat. Das ist die Anforderung.